過去工作經驗，讓我有機會跟著老闆一起用全球角度去思考如何為全新產品選定「要開發」的市場，並著手開始「成長」重點國家市場。

這篇文可能會適合「中階主管」。我對於「中階主管」的定義是，你上面可能有一個 Senior 主管，你的角色是提出策略與執行方案給你老闆做選擇，同時你可能會涉及跟老闆申請 $$$ 來擴展市場、從 0 開始招募各區第一位員工，最後你也會需要去解決招募員工的各種疑難雜症，並需要整合員工績效，回報給老闆。

如何選定「要開發」市場

事實上選定要開發市場的變數很多，我只能簡單提到我的理解。

所謂「變數」，舉例來說，即便各項研究顯示我們應該要開發某市場，而這卻牴觸了更「上級主管」的戰略佈局，那基本上就是不可行的策略。而選定開發市場，很多時候也牽涉到總公司在哪？最高層是誰？通常也容易把較多資源分配給總公司、最高層所在之處。

至於比較能「量化」的做法是什麼呢？當時我們在某產品發行前做了全球提前銷售，我們針對提前銷售所付出的行銷、人員成本，以及各國最後實際參與提前銷售的總額，計算出了粗略的 ROI ，最後助於我們選定潛在開發市場。

*「提前銷售」指的是在產品還沒正式大規模上線前，先做小範圍的產品提前曝光、 銷售，有點類似 Beta 版體驗銷售，也有點類似套用最簡可行產品(Minimum viable product) 模式去提前測試各個市場，了解各個市場的需求。

然而，這邊有一個誤區是，提前銷售的行銷活動，很多時候會基於「全球」角度去推出，容易造成地域覆蓋性很低，而其中可能的因素包含「文化差異」、「產品認知差異」、「語言隔閡」。

舉例來說，你針對提前銷售做的行銷宣傳可能是這個產品某功能好棒棒、這個產品跟產業大咖聯名合作等，去刺激購買，但不同國家對於某產品的理解程度可能不同。可能在美國，大家已經用過類似的產品，不需要花太多時間解釋這產品是什麼？怎麼用？提前銷售的策略效果非常好; 但在日本，因為並不盛行類似產品，當他們首次接觸你的提前銷售活動時，可能會先去搜尋你發行的產品到底是啥？然後你又剛好沒做在地化翻譯，他們查到一堆英語解釋，頭就瞬間痛起來，更不用說讓他們下一步導購了。

綜合以上，我想說的是，選定要開發的市場本身就不是一件 100% 確定的事情，我們只能盡可能透過量化與質化的分析，加上盡可能超譯最上級主管的戰略，最後一起選定高潛力國家，開始做市場成長。

從 0 成長「未知」市場

基於地理和語言的緣故，我過去開發市場經驗主要在 APAC 區，包含高覆蓋中國、日本、韓國以及印度，低覆蓋台灣、香港、新加坡以及越南和泰國。

綜合過去在 APAC 市場從 0 開始推廣產品、發展市場的經驗，我總結了幾個多半能適用於各國的市場成長統一步驟，如果你正開始開發市場，或許可以試試這個框架。

從 0 開始成長一個「未知」市場，需要的步驟包含：

步驟一、在地化使用者獲取策略與執行計畫

步驟二、持續運營用戶，市場策略優化

步驟三、擬定下一階段市場策略、招募計畫以及製作建議指南(Play Book)

步驟四、重複市場成長步驟，優化建議指南(Play Book)

我將會一一說明。

步驟一、在地化使用者獲取策略與執行

在地化使用者獲取策略與執行又分為 4 個步驟，包含：

(1 先研究「潛在市場範圍」 (TAM)

(2 當地 「免費」數位內容與搜尋成長策略

(3 付費媒體/行銷策略

(4 建立跨群推廣者 / 產品社群連結

(1 先研究「潛在市場範圍」 (TAM)

「潛在市場範圍」（TAM）指的是在該地區能最大化銷售產品的範圍。TAM 研究方法分為 4 種：至上而下、至下而上、價值理論、參考外部研究。

• 「至上而下」主要是以宏觀經濟角度，蒐集該國的各項經濟數據，並透過這些數據建立產品客戶子集，分群成長客戶。
• 「至下而上」則是先從已確定的當地市場規模出發，再推至更廣泛的用戶群。比如某國不重複刮鬍刀使用者數據為 50 萬，如果我們同樣在該國推刮鬍刀產品，我們可以說我們產品 TAM 為 50 萬。做法會是先從這 50 萬做潛在用戶發展，再逐步擴展客群。
• 「價值理論」則比較常使用在全新產品/服務上，它估算了新產品提供的增值（有形和無形）機會，並以此假設潛在的收入機會。
• 「參考外部研究」則是採用經過專業編輯、可信且能快速查找的數據研究報告，來了解市場潛力。如 Gartner 或 IDC 等公司發布的報告常會以各行業 TAM 為前提。

通常 PM 還會從 TAM 再延伸去研究 SAM 、SOM。SAM 指的是「可服務市場範圍」(Serviceable Available Market)，即你的產品實際可以覆蓋的用戶; SOM 指的是「可獲得市場範圍」(Serviceable Obtainable Market)，即你的產品實際可以服務到的市場範圍，越往內層轉化要研究得越多，包含競品、地區、銷售管道等其他市場因素。

但針對市場成長，我認為初步先確定好 TAM，知道大框架即可，畢竟市場成長是很未知的，不需要一開始就限縮在最小可行範圍。

舉例來說，當我們初步判斷 TAM 是 50,000，我們目前的使用者是 0，我們只要知道市場有機會成長到的極大值是 50,000 用戶，然後明確讓老闆知道「你ㄊㄇ不要突然拍腦袋叫我 3 個月成長 100,000 用戶」就可以了，先往下進行策略規劃與初步市場成長。

(2 當地 Organic 數位內容與搜尋成長策略

這裡是指你需要花時間去了解你的產品在該國的各瀏覽器搜尋狀況？各 Social Media / 平台的 UGC 內容狀況？讓我們有一個大致的預估— 「在不付費推廣的情況下，我們能有多少 organic 的數位內容產出？而這些 organic 的數位內容是否能進一步影響用戶獲取？」

可以試著列出一大堆問題，並再展開、更細地去研究：

• 為什麼該國要搜尋我們的產品？通常在什麼情境/時間會搜尋我們產品？
• 為什麼我們產品在該國使用 A 關鍵字表現的比 B 關鍵字好？
• 為什麼該國某個 Influencer 會在我們不主動聯繫的情況下寫了一篇 page view 超過 500K 的內容？

接下來就能進一步整理，如何確保免費的 organic 數位內容持續成長？如何在該國 organic 成長產品搜尋排名？

最後要擬定出一個策略，最終目標就是「我能透過多少不付費的方式、管道，去獲取最多的潛在產品用戶？」

(3 付費媒體/行銷策略

在初步了解 organic 成長的現況與策略後，再去進一步思考你在哪些管道需要「花錢」去成長？

舉例來說，你發現綜合評估所有的 organic 數位內容，該國某 Influencer 寫一篇文章產生 500 K 的 page view，後續產生很大的社群討論度，且你去瀏覽器搜尋產品關鍵字時，該文章的搜尋排名非常高; 反之，媒體針對我們產品自主發的新聞稿效果就沒有這麼顯著。

這時候你可以去思考：

• 要如何確定高質量的 Influencer 能定期的產生數位內容，提升產品搜尋度？要付錢嗎？還是有別的方法？
• Paid Influencer Marketing VS Paid Media Marketing VS Paid Ads，在該國何者績效好？何者成本高？
• 我的 Paid Influencer Marketing & Paid Media Marketing & Paid Ads 策略是什麼？付費媒體/行銷最終的 KPI & Metrics 是什麼？怎麼去計算轉化率？

其實更常可能發生的狀況是，老闆某天拍腦袋跟你/妳說：「我現在有 10 萬美元的市場成長預算，你有什麼建議？」、「你能提供我這一季各市場預算提案嗎？」

提前做好付費/非付費策略，在公司有資源的情況下，對於未來的預算申請、預算分配掌控都有很大的幫助。

(4 建立跨群推廣者 / 產品社群連結

前面 2–3 步驟主要都是想要建立一個數位成長藍圖，進而以 CP 值最高的預算做到最大程度的市場擴散，提高使用者獲取率。很多時候我們會停留在各獲取管道穩定成長就結束了。然而一個好的產品推廣，最終還要確定你是否建立了好的社群連結(Networks)。

原因是每一個產品的推廣週期可能只有一小段時間，在那段時間，產品方可能有預算去做利好的行銷活動，但總會有推廣寒冬期，也就是說考驗一個產品能不能持續成長，其實還要看這些華麗的預算糖衣脫下後，還有沒有「非付費」、organic 推廣者(Promoters)？

舉例來說，某訂閱制 App 產品在剛上線時提供了銷售推廣，用戶只要初次註冊並完成簡單小任務，就能免費使用 3 個月，這時候產品方也花了很多預算請各媒體、Influencers 去發布這個利好消息，讓大家來參加，增加註冊率。過了 3 個月後，該產品會面臨所有使用者要付費訂閱才能繼續使用的狀況，而到時產品方並沒有預算去做留存，一切都得靠 organic 的推廣者(Promoters) 去幫忙了。

至於要如何建立強大的跨群推廣者 / 產品社群連結呢？以剛剛的訂閱制 App 舉例而言，在大力推廣的前 3 個月，你應該要做的是：

(1 你在付費給合作的推廣媒體、Influencers 後，並不是就結束工作了…要盡可能地確保你的轉化 metrics 正確、找出「最大轉化率」在哪，以此確保有下一筆預算時能把預算放到高轉化率的合作方

(2 維持好的「合作體驗」，包含：不要用「我有付費給某 Influencer、媒體、社群」所以我是甲方對乙方的態度去合作。要確切做好合作前的資源準備、產品介紹與宣傳策略等，並提供合作方一個明確的方向跟執行細節，後續也要持續追蹤對方的回饋

(3 維持好的「合作關係」，指的是不要把合作夥伴、Influencers 或是媒體都當作一次性付費的宣傳工具，而是要有一個你會長期在這個市場學習、成長的心態，不論你有沒有要跟對方長期合作，都可以跟合作過的夥伴持續維持聯繫、主動提供產品周邊贈品以及產品資訊

藉由這樣的「主動」研究、追蹤和互動的合作策略，在你沒有預算去宣傳產品的寒冬期時，仍然有很大的機會可獲得一部分合作過、體驗好的媒體、Influencers 或社群去為你 organic 地宣傳和推廣。

步驟二、持續運營用戶，市場策略優化

針對步驟一已獲取的既有用戶數據和體驗做研究，再透過大量的 A/B Testing 做優化。

舉例來說，各國市場很容易會有「在地化語言」需求，用戶在接受用戶體驗研究時，會抱怨產品沒有在地化翻譯，而許多產品方因為沒有額外的預算去找人專職做翻譯，就套用第三方自動化翻譯插件到產品中，最後結果是產品有了在地化翻譯，但翻譯得很爛，當地的用戶體驗調查結果反而更差。而結果就是還是需要去找全職翻譯，或是要思考在成本有限的情況下，會不會沒有在地化翻譯其實是比第三方自動化翻譯相對更好？

這些都是需要靠數據和用戶研究去進一步證實的，才能夠做下一步的產品優化、市場優化。

另外在這個階段，也需要去思考是否要擴編？到這個階段，市場開發者已經累積一段時間的在地市場開發經驗，比較有機會能判斷有沒有需要 Local Hire? 在該國市場成長的某些工作項目是否最好由當地人執行？

比如某國在 BD 合作上有很強的在地化意識，通常你找一個精通該國語言、市場的人在該國負責該國所有 BD 合作，會更容易擴展市場，整體流程也能更順暢。

步驟三、擬定下一階段市場策略、招募計畫以及製作建議指南(Play Book)

理想上，到這個階段，我們已經規劃、執行、優化過該國市場成長了，這時候需要停下來整理過去市場成長的成果，同時把適合該國未來的市場成長計畫、產品推廣 Roadmap、適用的短中長期目標和 Metrics 寫下來，另外紀錄過去在成長市場的 Best Practice 以及現有的挑戰 & 可能的解決方案等，做成一個可視化的建議指南(Play Book)。

做建議指南(Play Book) 的好處是，一方面可以更明確地讓更上級主管了解該國的市場成長現況、未來規劃，更重要的是這份建議指南(Play Book) 提供了過去、現在、未來的市場成長細節，能夠幫助在 on-board 新人時，快速了解該國市場的背景與現況，並能加入協作，一起讓這份建議指南(Play Book)更完整。

步驟四、重複市場成長步驟，優化建議指南(Play Book)

有了建議指南(Play Book)後，如果這時有 Local Hire，就可以拿建議指南(Play Book)來協助 on-board 以及訓練，並可以更有方法地去評估每一位 Local Hire 的績效與表現，透過既有的建議指南(Play Book)框架為他們制定 KPI 或是共同制定 OKR，並提供相對應績效評估的 metrics 給他們使用。

最後就是讓他們在接受完整的訓練後，能夠重複採用上述的市場成長步驟，持續優化每一個步驟與協作建議指南(Play Book)，最後達成該國在地化市場成長的最優化，最後甚至能紀錄當地市場成長的 Best Practice，並分享給其他國家的同事做參考。

總結

從 0 開始著手市場成長，需要先研究、擬定策略，接著反覆測試，並持續優化，需要時間和經驗去累積出所謂的 Best Practice。理想上的策略總是很…理想，實際執行時多少會因為不同的國情、文化而有不同的困難，更多時候所面臨的可能是大量的「人」的問題，而這些挫折與難題在解決後，反倒能成為建議指南(Play Book) 的養分，可以幫助未來接手的人能更快進入狀況，避免踩到同樣的坑，這就是我這麼建議撰寫建議指南(Play Book)的原因。

最後我想說的是，每一份工作不管是初階、中階或高階，需要個人單打獨鬥還是需要大量合作，都有機會沈澱出屬於自己的工作框架和準則，能夠系統性消化與輸出，其實對於個人能力的成長，或是對外溝通、整合我認為都是很有幫助的，我今年正在嘗試中，而也是我寫這篇文章的緣由。