#AnnieScript

「社群」泛指因為共同興趣、共同目標所聚集在一起的群體。

套用到商業上，我認為大致能分為「使用者社群」與「開發者社群」。

「使用者社群」通常是為了做產品成長與留存，做法是把產品用戶/潛在用戶聚集在一個社群平台、頻道上，與之持續互動，以此傳遞公司價值，提升好感與信任度，這類社群我泛指「使用者社群」。

而「開發者社群」，我認為則是比較偏向當公司把產品的程式碼開源，希望能夠吸引更多的社群開發者參與貢獻，共同迭代產品、維護程式碼，就會去建立一個「開發者社群」，產生互動、激勵與促進貢獻等。

無論企業是哪一種類型的社群，我認為都會有相似的建立步驟：
(1 建立社群管道(比如開一個 Facebook 社團或是 Telegram Group)
(2 產生特定內容、活動來吸引特定族群加入
(3 產生特定內容、活動來跟社群成員互動，達成「商業目標」（比如：在社群做一個抽獎小遊戲讓大家參加、互動，但需要用戶先完成產品註冊，以此達成「產生新註冊用戶」的商業目標。）
(4 維持社群正向、健康地運營與成長

然而，很多社群經營者到第 4 步就卡關了，需要回頭面對一些難題，包含：
(1 我該如何定義誰是「社群成員」？
例如：某人經營了 Facebook 社團 1 年，發現有些人從來沒發過言、從不出席活動，但每篇 Facebook 社團的貼文都會按讚，這樣算「社群成員」嗎？

(2 我該如何確定這是「有效地」社群成長活動/策略？
例如：小明是某 3C 產品的使用者社群的管理員，上週做了一個簡單完成 3C 小知識的任務遊戲，就能獲得等值 500 元新光三越禮券活動，總共吸引了 5,000 人參加並引導他們加入了 Facebook 社團，Facebook 社團的人數瞬間從 50 人變成了 5,050 人，單次活動社團人數達到了 101,00 倍的成長…

但是這週小明卻發現，吸引來的 5,000 人加入不久後都退群了，也很少參與留言討論，這樣算有效地社群成長嗎？

(3 社群人數持續成長，但互動 0 成長
只要管理員不在社群裡面發言，社群就跟死水一樣，不然就是一堆廣告，這個社群儼然變成了廣告、公告群…

而以上難題基本上都來自於一個早期社群成長的策略漏洞 —忽略社群參與「動機」。很多社群經營者會認為我在早期主動丟好處、獎勵，自然而然就會吸引越多人加入、產生互動，就能幫助社群正向成長。而事實是，在早期就培養一個「有獎勵，我才做事」的社群模式，對長期的社群成長可能沒有太大幫助，甚至長期看來，會有非常負面的結果。

這什麼意思呢？有養過狗狗的人可能都經歷過，你希望小狗能完成如轉圈圈、擊掌等動作，通常會透過「零食」獎勵來驅動小狗練習，並完成指令。一旦你養成這個「任務完成，獲取獎勵」的慣性，你的小狗每次只要看到零食，就會乖乖地完成轉圈圈、擊掌任務，以此獲取獎勵。而牠的動機就是「零食」，你的期待則是有效「做完轉圈圈、擊掌任務」就行了。

然而在經營社群時，社群經營者期待社群成員並不是像小狗ㄧ樣，簡單完成重複性高的任務來獲得獎勵，而是希望社群成員可以藉由一次又一次的活動、任務來增加互動，進而更積極主動參與社群，甚至能主動投入社群治理、幫助推廣公司產品等。

也就是說，所謂的獎勵機制雖然能鼓勵大家參與，但不一定會讓大家想繼續留在這個社群甚至參與貢獻，而我們究竟要怎麼在社群建立「捨我其誰」的內在動機呢？我認為來自於經營社群的長期思維。

若企業對社群用「長期」的角度去思考與規劃策略，就不會只注意單次性社群成員「數字成長」（獲取），而是會更重視社群成員長期的「信任關係」（留存），先有這樣的思維，才能進一步打造可持續性社群「成長循環」。

打造可持續性社群「成長循環」

打造可持續性社群「成長循環」，你可以採取這 4 個步驟：
(1 為社群創造「有意義」的早期互動，吸引「內在動機」參與者
(2 規劃可持續性、高發展性任務/項目，培養最小可行貢獻者
(3 提供社群「獎勵機制」，逐步最大化貢獻者的貢獻度
(4 培養 Ownerships，找到社群領導人(Community Lead)

(1 為社群創造「有意義」的早期互動，吸引「內在動機」參與者

在建立社群成長漏斗的最上層，會有類似的社群用戶獲取方法：
-舉辦工作坊或是各式各樣的 Meetups
-與媒體合作內容發布、品牌推廣
-與其他社群合作內容、活動

而這一步尤為重要，不應該僅將目標放在社群成員的「數字成長」上，而是需要吸引那些具有「內在動機」的社群成員。

什麼是「內在動機」？意思是參與者是被某些內在原因驅動的，而不單單只是外在獎勵或是表面好處而吸引。比如：某人認為這間公司在做的事有潛力影響全世界，並在參與某次工作坊活動後，想要以社群成員身份參與，協助產品開發。

外在動機驅動者，通常就像我前面提到小狗看到零食轉圈圈、擊掌的案例，他們被簡單的獎勵機制、簡單的任務驅使，他們傾向短視且內在動機薄弱，因而在沒有獎勵、能快速拿到好處的時候，他們會毫不猶豫閃人，在社群的流失率非常高。

而這就是為什麼社群經營者，在早期做社群成長時，要格外注意社群參與者「動機」 — 你是用「這裡有很多獎勵、好處」來吸引第一批社群成員加入的？還是用「我們正在為這個產品打造改變人類下一個 10 年的功能」吸引社群成員加入的？這兩個策略會吸引到很不同的早期社群參與者。而根據經驗，外在驅動者往往吸引外在驅動者加入，內在驅動者則往往吸引內在驅動者加入，而且他們會相互排斥，你的早期策略將大大影響後續社群的質量與留存。

(2 規劃可持續性、高發展性任務/項目，培養最小可行貢獻者

吸引「內在動機」強的社群成員加入後，下一個目標就是盡可能了解他們，並引導他們做最低程度參與，讓他們順利成為最小可行貢獻者。

「最低程度參與」是什麼意思呢？事實上，現代人天天都很忙碌，能夠在課餘/業餘時間再參加一些自己有興趣的社團、社群就已經是不得了了，更何況是做什麼巨大的貢獻。

所以社群經營者必須了解，即便是擁有「內在動機」者，他們在早期也不太可能投入大量時間跟精力去貢獻社群。而我們能做的是就是根據他們的現況，先小步設計與迭代一個他們可以最低程度參與的計畫，從這個計畫中先建立彼此的信任感。

舉例來說，針對這些「內在動機」強的社區參與者，先一對一進行訪談，更深入了解他們是誰？他們想做什麼？以及我們能如何幫助他們在社群更成功？訪談的問題可能包含：

• 「你為什麼加入我們社群？」
• 「你想要在我們社群做（貢獻）什麼？」
• 「你還有在參加其他社群嗎？」
• 「針對目前社群的活動，你有特別感興趣的主題嗎？」
• 「你自己有在做 side project 嗎？」

在初步了解內在動機後，可以設計一些簡單、可行，但是有意義的專案或活動，並要有明確的最小可行 call to action。比如：舉辦一個簡單的技術交流活動，邀請每位參與者做簡單的 15 min lighting talk，事前準備好簡報模版讓參與者使用，模板內容包含：介紹自己是誰？現在在做什麼技術？未來想要貢獻什麼？

透過這樣的互動，我們能夠再延伸整理大家的動機，比如有人想貢獻產品文件，因為這能夠幫助他更了解他有興趣的產品是怎麼規劃、開發跟銷售的，那我們能夠去規劃一個「社群文件」專案，專門讓有興趣的社群成員去做文件翻譯、整理; 而有些人想要做產品小工具，目的是希望讓自己使用該產品更順暢，那我們就可以去規劃「tool kit」專案，讓他們開始貢獻。

最終目的是，為這群具有內在動機的社群參與者客製化可持續性、高發展性任務/項目，並指引明確的最小可行 call to action，讓他們能自主選擇想參與的專案，並從最小貢獻開始。

3. 提供社群「獎勵機制」，逐步最大化貢獻者的貢獻度
在對社群成員的技能和內在動機有足夠的了解後，我們客製化不同的貢獻專案，讓他們能順利從「參與者」變成「貢獻者」，而接下來才是我認為推行「獎勵機制」的最佳時機。

在這個階段，我們已經知道他們能做的、想做的以及他們加入社群的「內在動機」，這時候推出的獎勵機制並不會影響他們原本的動機，而是能去鼓勵他們更大程度地擴大貢獻度。我們都知道人都是需要被鼓勵的，想要有「持續在進步、成長」的感覺，才有辦法長期堅持某個目標、使命，而在社群也是，即便某人擁有強大的動機，他/她也是會有疲乏的時候，而這時候獎勵機制正是讓他們可以繼續向前的動力，並可以藉此培養更多的信任感。

獎勵機制可能是更好的社群頭銜、限量產品周邊商品、實質的獎金或是更多的責任跟權力等。

請注意，「獎勵」只是一種讓社群成員證明自己價值、有在進步的鼓勵方式，而不應該是他們的動機所在。

(4 培養信任感，找到社群領導人(Community Lead)

到這裡，理想上，如果社群經營者跟社群貢獻者有持續互相協作、培養信任感，社群從數量到質量都會一點一滴健康的成長，而這時我們也可以開始找適合當社群領導人(Community Leads)的角色。

社群領導人(Community Leads)通常會是社群早期參與者，他們投入大量的時間和精力在這個社群做貢獻，而他們在貢獻的過程中也漸漸地從小範圍到大範圍，最後甚至大部分的社群活動、組織調配等事宜他們都能自己處理了，你會發現這類型的貢獻者開始會有所謂的 Ownership，意思是他會以「我負責這個社群項目」的角度去協調、整合與貢獻，而不單單只是一個小範圍貢獻者。

這時候做為社群經營者可以給他們更大程度的參與權，包含：

• 擔任社群領導人，與公司共同規劃社群方向與組織社群
• 擔任社群領導人，代表社群參與公司內部產品決策
• 擔任社群領導人，代表社群參與重要論壇活動
• 擔任社群領導人，去識別更多的核心貢獻者，把他們也轉化為有 Ownership 的社群領導人

而到了這一階段，其實公司不僅培養了一群社群貢獻者，而是有機會找到一群具有 Ownership 意識的核心社群領導人，將能幫助社群即便在沒有正職員工管理社群的情況下繼續自我迭代、循環成長。做為社群領導人，他們必須協助公司一起領導社群方向、建立深度的社群連結，讓這個社群能長遠走下去，找到更多優質的核心貢獻者一起加入。

開源企業社群模式

最後，我想補充分享另一種比較少見的社群模式 — Red Hat「 開源企業社群」，它與上述的社群經營跟成長方式完全不同，也很難單靠社群經營者去規劃並實行，卻是我個人認為若從商業角度看，滿值得學習的一種模式，是一種能夠自然而然「由內而外」產生高質量社群互動，又在一開始就是以「商業目標」為導向成長社群的一種模式。

我先簡述 Red Hat 的商業模式：Red Hat 鼓勵員工主動參與貢獻上游的社群開源專案，接著整合幾個開源專案，打造成符合企業需求的開源產品。而他們的盈利來源是賣訂閱制服務。在訂閱制期間，企業客戶有任何產品導入問題，都可以得到 Red Hat 內部產品、技術專家等支持與解答。

在這裡，Red Hat 的企業社群建立步驟是：
(1 內部員工參與上游開源社群貢獻
(2 內部員工持續在上游貢獻，甚至成為幾個開源專案的最大貢獻者，累積 Red Hat 在各開源社群的聲望
(3 內部員工整合幾個開源專案，將其打造成企業級的開源產品
(4 從上游到下游都有社群貢獻者參加，形成強大的「開源產品」社群生態

Red Hat 產品打從一開始就是由內到外都有一定程度的社群參與者、貢獻者，並不是像上述一般企業在開發社群時，多半是先由內部發起社群策略，再展開去外部成長社群。

Red Hat 透過內部員工直接至外部上游社群主動參與，一方面可以從一開始就跟外部上游社群形成強大的社群網，同時又可以吸收許多早期參與社群專案者的支持，形成強大的開源社群生態。

不過這樣的社群模式非常難複製，所以我就稍微帶過，在這邊只是希望提供另一種企業經營社群的模式供大家參考。

總結

總結而言，如果你希望打造一個可持續成長、健康的社群，它並不會是一個穩定直線上升的過程，而是需要精心設計每一層轉化，最後我再重點總結這三層轉化各需要注意以及執行的策略。

一、獲取與互動階段(Strangers to Participants)
(1 從一開始辦活動、產生內容就要去注意社群參與者的「動機」
(2 需要打造「有意義」的早期互動，盡可能的去吸引「內在動機」參與者

二、「參與者」轉化成「貢獻者」階段(Participants to Contributors)
(3 規劃可持續性、高發展性任務/項目，培養最小可行貢獻者
(4 提供社群「獎勵機制」，逐步最大化貢獻者的貢獻度

三、「社群貢獻者」轉化成社群領導人(Contributors to Community Leads)
(5 找到擁有 Ownership 的社群領導人(Community Leads)
(6 社群領導人(Community Leads)自主發展可持續成長社群